WHITEPAPER - De bezielde organisatie

MANAGEMENT SUMMARY

Bezielde organisaties weten welke waarde ze willen toevoegen aan de wereld. Zo blijven ze ook op lange termijn relevant. Helaas ontbreekt bij veel organisaties juist die bezieling. De focus ligt vaak op winstmaximalisatie en kortetermijndenken. De negatieve gevolgen hiervan lees je elke dag in de krant. Het model van de bezielde organisatie beschrijft wat nodig is om succesvol te zijn op lange termijn. Het model legt de focus op het toevoegen van waarde als kerndoel van de organisatie, op vertrouwen als leiderschapsbasis, op verbinding tussen medewerkers en op strategische wendbaarheid als organisatiesysteem. Wanneer bedrijven bezield raken voegt dit waarde toe voor mens, organisatie en maatschappij.

INHOUD

  1. AANLEIDING - Wat wij zien
  2. MODEL - Onze aanpak
  3. MODEL - De 4 elementen
    • Reden van bestaan
    • Bezielde mensen
    • Dienend leiderschap
    • Gebalanceerd systeem
  4. CONCLUSIE - Visie op de toekomst
  5. INSPIRATIE - Leestips
  6. THE CHANGE COLLECTIVE - Over ons

AANLEIDING - Wat wij zien

Bezielde organisaties weten welke waarde ze willen toevoegen aan de wereld. Zo blijven ze ook op lange termijn relevant.

Helaas ontbreekt bij veel organisaties juist die bezieling. De focus ligt vaak op winstmaximalisatie en kortetermijndenken. De negatieve gevolgen hiervan lees je elke dag in de krant.

Veel organisaties zijn weggedreven van hun kern - het toevoegen van waarde - en worden daardoor steeds verder uitgehold. Er worden talloze organisatorische noodgrepen gedaan, die omdat het symptoombestrijding betreft, weinig langetermijneffect hebben. Ook zien we dat mensen zich niet meer kunnen verbinden met het doel van de organisatie waarin ze werken. En als gevolg hiervan ook niet meer aan elkaar. Hierdoor gaat veel productieve energie verloren.

Neem bijvoorbeeld een bank. Haar bestaansrecht ligt in het oplossen van een collectief actieprobleem: de ongelijke verdeling van middelen. Ze voegt waarde toe aan de maatschappij door mensen die te weinig middelen hebben te koppelen aan mensen die te veel hebben. De bank verdient hier vervolgens geld mee: een win/win/win model. Echter, door het behalen van winst centraal te stellen is de bank ontaard van haar oorspronkelijke bestaansrecht. In de praktijk levert dit excessen op, verliezen medewerkers hun verbinding, en zullen ingrepen zoals controles en gedragscodes weinig uithalen. Deze symptoombestrijding heeft slechts als gevolg dat de operatie langzaam vastloopt en iedereen verandermoe wordt.

Wij geloven dat organiseren in de 21ste eeuw anders moet. Om als organisatie relevant te blijven in deze snel veranderende wereld - en dus ook succesvol op de lange termijn te zijn- is een fundamentele omslag noodzakelijk. Zowel in denken als in doen.

MODEL - Onze aanpak

De sneltreinvaart waarmee verschuivingen in de maatschappij plaatsvinden zetten organisaties voor grote uitdagingen. Strategische wendbaarheid is een vereiste, net als het creëren van waarde. Dit vraagt om nieuwe manieren van organiseren.

Het echt anders inrichten van je organisatie is echter makkelijker gezegd dan gedaan. De uitdagingen en belemmerende processen in organisaties zitten vaak diepgeworteld in het systeem. Deze zijn niet te veranderen met symptomatische ingrepen of het plakken van pleisters.

Een fundamentele verandering vraagt om een holistische blik op organisaties. Hoe zijn ze ingericht en hoe worden ze aangestuurd? Vanuit welk oogpunt worden dilemma’s benaderd en hoe wordt er verbinding gemaakt met medewerkers, klanten en stakeholders? Echte verandering vraagt bovendien om het bekijken van zowel de businesskant als de menselijke kant van de organisatie. Naast een gezamenlijk doel, processen, structuren en taken bestaat een organisatie immers uit mensen. Hierdoor zijn - net zoals in de ‘echte wereld’ - angst, ego en gebrek aan vertrouwen meer dan eens drijvende krachten. Het verbinden van deze twee aspecten noemen wij Ziel en Zakelijkheid.

Om een basis te creëren voor onze klanten en ons advieswerk, hebben we een model ontwikkeld dat bestaat uit vier kernelementen. Deze elementen bieden verschillende hefbomen voor de nodige verandering om als organisatie op de lange termijn relevant en succesvol te blijven. De focus ligt op het terugbrengen van het toevoegen van waarde als kerndoel van de organisatie, op vertrouwen als leiderschapsbasis, op verbinding tussen medewerkers en op strategische wendbaarheid als organisatiesysteem. Deze elementen versterken elkaar en een organisatie zal pas optimaal presteren wanneer ze onderling in balans zijn. Dit is ons model voor de bezielde organisatie.

MODEL - De 4 elementen

REDEN VAN BESTAAN

Wat is het

De reden van bestaan laat zien waarom een organisatie doet wat ze doet. Met andere woorden: met welk doel de organisatie is opgericht. Bestaansrecht kan in de basis niets anders inhouden dan een oplossing bieden voor een collectief actieprobleem. Er moet dus waarde worden toegevoegd. Bij een bezielde organisatie wordt er gekeken naar het toevoegen van waarde op economisch, ecologisch en maatschappelijk vlak.

Een van de belangrijkste ontaardingen die we zien bij organisaties is dat het doel (reden van bestaan) en de middelen (geld) zijn omgedraaid. Als je ernaar vraagt, zouden veel organisaties zeggen dat ze zijn opgericht om winst te maken, maar dit kan onmogelijk het bestaansrecht zijn. Winst – evenals bestaan om maar voort te bestaan - is namelijk niet een op zichzelf staand gegeven, maar komt voort uit het toevoegen van waarde. Door de focus op winst wordt automatisch minder aandacht besteed aan de daadwerkelijke doelen van de organisatie. Daardoor zal een organisatie op lange termijn ironisch genoeg ten onder gaan.

Het effect

Een concrete reden van bestaan is dus de drijvende kracht achter een bezielde organisatie. Wanneer helder is welke waarde er wordt toegevoegd geeft dit de gehele organisatie een bestemming en wordt duidelijk wat eenieder hieraan kan bijdragen. Dit resulteert in focus. Alle activiteiten die niet bijdragen aan de reden van bestaan verdienen geen aandacht. Zo kunnen alle beslissingen altijd getoetst worden aan het werkelijke doel van de organisatie.

Een voorbeeld hiervan is een e-commercebedrijf dat zijn vijfjarenstrategie wilde schrijven. Al snel liep het traject volledig vast door de druk van stakeholders en raad van commissarissen en door interne onenigheid. We besloten met hen terug te gaan naar de oorsprong van de organisatie en lieten ze de vraag beantwoorden: welke waarde wordt toegevoegd door ons bestaan? Door vanuit daar beslissingen te maken over de gewenste ontwikkelingen voor de komende vijf jaar, werd de interne onenigheid opgelost en kwam er een duidelijke storyline richting de raad van commissarissen en andere stakeholders over de gemaakte beslissingen en focus.

Waar te beginnen

Het vinden van het bestaansrecht is eigenlijk: ontdekken wat er al is. Het bestaansrecht gaat niet over wensdenken, maar over de basale onderstroom die al aanwezig is in een organisatie. Deze is te identificeren door de vraag te beantwoorden: Wat mist de wereld als je organisatie vandaag besluit te stoppen? Denk hierbij niet aan de klanten die boos zijn dat hun project niet af komt, maar aan welke waarde wegvalt. Wat kunnen klanten niet meer doen?

Wat is ervoor nodig:

BEZIELDE MENSEN

Wat is het

Bezielde mensen voelen zich intrinsiek verbonden met het bestaansrecht van de organisatie. Omdat een bezielde organisatie streeft naar het toevoegen van een bepaalde waarde, biedt dit de mogelijkheid voor medewerkers om hun persoonlijke levensdoel te koppelen aan dat van de organisatie. Op deze manier kunnen ze zich werkelijk verbinden aan de groep gelijkgestemde medewerkers. Zij streven immers hetzelfde doel na.

Bezielde medewerkers zijn geen radartjes in een machine, maar mensen met eigen voorkeuren, drijfveren en stijlen. Ze hebben inzicht in de wijze waarop ze persoonlijk bijdragen aan het geheel en de invloed van eigen handelen. Dit zijn mensen met een sterk ontwikkeld reflectief vermogen, die kritisch naar zichzelf durven te kijken. Je merkt dat direct aan de open communicatie: ze spreken zich uit en staan open voor feedback.

Het effect

Doordat het duidelijk is dat iedereen in de kern hetzelfde doel nastreeft, ontstaat een verbinding op existentieel niveau. Dit opent de bereidheid voor onderling begrip en geeft ruimte voor kwetsbaarheid. Zo is het voor alle mensen mogelijk om te bepalen hoe zij in hun eigen rol bijdragen aan het werkelijke doel. Dit inzicht zorgt voor een goede samenwerking (zowel op operationeel als op emotioneel vlak), waardoor de kwaliteit van teams verbetert. Door inzicht in eigen handelen en bewustwording van dynamieken in de organisatie kan een gezonde feedbackcultuur ontstaan, waardoor de productiviteit stijgt. Als gevolg van de combinatie van een goede samenwerking en gevoeld eigenaarschap zal uiteindelijk flow terugkeren in de organisatie. Deze positieve en productieve energie zal altijd resulteren in het leveren van meer waarde voor de klant.

Een goed voorbeeld van een organisatie met bezielde mensen zagen we bij een brandweerkorps. Toen in de regionalisering meerdere korpsen samengevoegd moesten worden tot een groot regionaal korps werd juist deze bezieling als uitgangspunt gebruikt. Door de gedeelde intrinsieke verbondenheid aan te spreken was de weerstand aanzienlijk minder dan bij een fusie in een reguliere organisatie. Ook werden klassieke problemen in samenwerking zeer snel opgelost door de medewerkers zelf, als gevolg van sterk gevoel van eigenaarschap. De medewerkers spraken openlijk hun behoeften uit en wilden vooruit kijken. De wens om snel waarde te kunnen leveren aan mensen in nood maakte dat iedereen zijn schouders er nog eens extra onder zette.

Waar te beginnen

Het creëren van bezieling gaat over alle mensen in een organisatie die een verbinding met elkaar aangaan. Wanneer de reden van bestaan duidelijk is, is het belangrijk dat iedereen dit vertaalt naar zijn specifieke rol. Er dienen open gesprekken gevoerd te worden over kansen en knelpunten in de samenwerking. Wederzijdse verwachtingen moeten worden vastgelegd. Daarnaast is het essentieel dat iedereen het vertrouwen voelt om zich uit te spreken naar alle lagen van de organisatie. En dat daar vervolgens wat mee gebeurt.

Wat is ervoor nodig:

DIENEND LEIDERSCHAP

Wat is het

Dienend leiderschap is op zichzelf al een term die enkele leiders misschien zal afschrikken. Het vergt namelijk dat je over je eigen schaduw heen kan stappen. Het gaat uit van het concept dat leiders in dienst staan van de organisatie en haar mensen, en dus niet andersom.

Het is belangrijk dat dienende leiders zelf ook bezielde mensen zijn, en daarnaast de extra verantwoordelijkheid dragen die ze van de organisatie hebben gekregen. Ze hebben de verantwoordelijkheid om de reden van bestaan te herijken en aan te passen wanneer nodig. Daarnaast geven ze richting aan de belangrijkste organisatiedilemma’s. Het gaat hier nadrukkelijk om richting geven, want de invulling ervan ligt bij de bezielde mensen. Vertrouwen in hun mensen is hierbij voor dienende leiders het uitgangspunt. Ze geven medewerkers ruimte en stellen hen in staat hun individuele waarde toe te voegen. Alle beslissingen staan in dienst van het collectief.

Effect

Er ontstaat optimale effectiviteit in de organisatie. Omdat enerzijds voldoende richtlijnen worden gegeven om het werk uit te voeren en anderzijds voldoende vrijheid wordt geboden om dit naar eigen inzicht te doen. Dit biedt mensen de ruimte om te leren, eigen initiatief te ontwikkelen en innovatief te zijn.

Doordat dienende leiders vertrouwen geven, krijgen ze van hun mensen ook vertrouwen terug. Hierdoor is de organisatie in staat snel bij te sturen wanneer dat nodig is. Omdat mensen geleerd hebben dat de strategische beslissingen genomen worden in het algemeen belang, vertrouwen ze erop dat hun leiders hen de juiste weg te wijzen.

Een goed voorbeeld hiervan is het leger, en dan specifiek de special forces eenheden. In deze groepen heerst al jaren een cultuur van operatievrijheid. De klassieke hiërarchische cultuur werkt niet voor deze teams, die flexibel moeten kunnen reageren op hun omstandigheden en waar ruimte moet zijn voor innovatie en leren in het moment. Er wordt dan ook veel tijd en aandacht besteed aan leiderschap binnen deze structuren, waarbij de richtlijnen worden bepaald door officieren, maar iedereen in het team de leiderschapsrol op zich kan nemen - als dit in het belang is van het team en de missie. Hiervoor is een grenzeloos vertrouwen nodig in zowel de kaders – bepaald door de officieren – als in de inschatting van de teamleden.

Waar te beginnen

Er zijn twee belangrijke elementen om boven tafel te krijgen. Allereerst de belangrijkste strategische dilemma’s in de organisatie, waar het management een beslissing over moet nemen. En ten tweede de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, waarbij het streven moet zijn om deze zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Hierbij wordt het belang van onderling vertrouwen vanzelf duidelijk.

Wat is ervoor nodig:

GEBALANCEERD SYSTEEM

Wat is het

Een gebalanceerd systeem ondersteunt de reden van bestaan van een onderneming. In praktijk betekent dat, dat alle processen en structuren binnen de organisatie in dienst staan van de mensen en niet andersom. Hierdoor kan iedereen optimaal zijn bijdrage leveren.

Er dient aan de ene kant een optimale structuur voor prestatie te worden ingericht. Aan de andere kant moet er gezorgd worden dat er voldoende ruimte is voor medewerkers om verbonden te zijn met en waarde toe te voegen aan de organisatie. Deze balans moet continu aanwezig zijn. Dit verschilt van het klassieke lean denken, omdat het betekent dat elementen die als ‘waste’ gezien worden juist gecultiveerd worden als ‘bewegingsruimte’ voor het systeem en zijn mensen.

Effect

Het belangrijkste effect van een gebalanceerd systeem is dat het voor iedereen in de organisatie duidelijk is welke taak eenieder heeft om bij te dragen aan het geheel. Binnen deze taak is het duidelijk welke verantwoordelijkheid en beslissingsruimte er zijn. Dit creëert een overzichtelijke en duidelijke werkstructuur die rust oplevert in de organisatie.

Daarnaast wordt elke functie optimaal ondersteund door de processen en systemen die daaromheen liggen, zodat er optimale effectiviteit is. Ook wordt er continu gemonitord in hoeverre deze structuur de uitvoer al dan niet belemmert. De organisatiestructuur en -processen blijven immers ondersteunend aan de reden van bestaan. Dit creëert dus ook de benodigde wendbaarheid. Zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau.

Een concreet voorbeeld hiervan is een grote farmaceut die haar organisatie volledig klaar wilde maken om de strijd aan te kunnen met haar snel veranderende marktomstandigheden. Eerst werden met het leiderschapsteam de reden van bestaan en visie scherp gesteld. Vervolgens werd de hele organisatiestructuur hierop gericht, inclusief verschuivingen in de board. Daarna werd het management uitvoerig getraind en klaargestoomd voor het leiden van de verandering. Pas nadat deze stappen werden genomen zijn, in nauwe samenwerking met de medewerkers, het nieuwe systeem en de nieuwe processen ingericht. Zo optimaliseerden ze in een klap de hele organisatie voor de toekomst. Het cultuurprogramma dat daarna volgde had als doel ruimte te creëren voor eigen initiatief, leren van fouten en geven van feedback. Zo werden de balans en wendbaarheid behouden, en bleef de hele organisatie betrokken.

Waar te beginnen

De beste en simpelste manier om een start te maken met een gebalanceerd systeem is te doen alsof je een nieuwe organisatie bouwt. Start vanuit reden van bestaan en strategie en ga vanuit daar verder met het schetsen van hetgeen je medewerkers nodig hebben om hier optimaal aan bij te dragen. Leg deze over de bestaande organisatie en je hebt een eerste beeld van welke blokkades opgeheven moeten worden.

Wat is ervoor nodig:

CONCLUSIE - Visie op de toekomst

Waarom is dit allemaal belangrijk? Wat levert het op voor mens, organisatie en maatschappij als bedrijven meer bezield zijn? Wat maakt het de moeite waard om energie te stoppen in deze fundamentele verandering?

Wij geloven dat het brengen van bezieling bij organisaties waarde toevoegt op zowel micro-, meso- als macroniveau. Dat de beweging van positieve energie, verbinding en resultaten zich exponentieel zal verspreiden.

In de praktijk betekent dit op microniveau dat individuen meer geluk zullen ervaren. Ze halen zingeving uit hun werk, zijn niet langer 'recourses’, die geoptimaliseerd moeten worden en werken in een positieve cultuur waarin verbinding en vertrouwen de uitgangspunten zijn. Deze energie zullen ze meenemen in alle andere interacties in hun leven.

Op mesoniveau zullen organisaties beter gaan presteren en succesvoller zijn. Leiders zullen een soepeler functionerend systeem aansturen en dus minder tijd bezig zijn met escalatiemanagement. En er zal een positieve en ontspannen sfeer zijn in de organisatie als gevolg van goede resultaten. Er wordt meer waarde toegevoegd voor klanten en andere stakeholders. Zij zijn hierdoor bereid lange termijn partnerships aan te gaan en het succes zal zich verspreiden over de keten.

Uiteindelijk zal op macroniveau de algehele levensstandaard van de samenleving stijgen. Dit zal voor iedereen het niveau van welzijn vergroten, waardoor voor de meerderheid van de mensen een gelukkiger bestaan binnen bereik komt. Doordat alle organisaties weer gericht zijn op hun kerntaak om waarde toe te voegen en beter zijn in het uitvoeren van die taak, zal een groot aantal van de collectieve actieproblemen in de samenleving voor iedereen worden opgelost.

Al met al zal de ontwikkeling van meer bezielde organisaties een positieve invloed hebben voor velen, nu en in de toekomst.

Zo kunnen we samen de wereld veranderen. Een organisatie per keer.

INSPIRATIE - Leestips

Dit is een selectie van 15 titels die ons inspireerden en de basis vormen voor ons model.

inspiratie

THE CHANGE COLLECTIVE - Over ons

The Change Collective is een organisatieadviesbureau dat zich richt op nieuwe manieren van organiseren. Door leiders te helpen bezieling te brengen in hun organisatie geloven wij dat we de wereld positief kunnen veranderen.

Wij zijn ambitieuze consultants met visie op organisatieontwikkeling en expertise in leiderschapsontwikkeling. In ons advies zeggen we wat er gezegd moet worden. Onze programma’s zijn 100% op maat gemaakt voor de organisatie, haar waarden en de strategie.

Een bezielde organisatie is het resultaat van een intensief proces. Dat vraagt om lef en een duidelijke strategie. Wij helpen het bestaansrecht van organisaties terug te vinden. En we richten ze zo in dat ze maximale impact weten te realiseren.